INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO “DAVID AUSUBEL”
SEMIPRESENCIAL
TECNOLOGÍA
EN: ADMINISTRACIÓN
CONTABILIDAD DE GERENCIA
6TO. . NIVEL
QUITO -
ECUADOR
PRESENTACION
Este modulo auxiliará a la total agudeza de una de las ramas
importantes de la profesión contable, como es la auditoría financiera. Los
conceptos difundidos en esta publicación no son determinantes, el alumno tiene
que dar un toque en las diversas fuentes bibliográficas y en la red de redes:
Internet, para ampliar sus nociones sobre los temas que comprende este
Modulo de la auditoría financiera.
INTRODUCCION
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias
económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura
organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las
organizaciones y las instituciones tanto públicas, como privadas se debatan en
la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos
han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia
el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia
se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general,
la globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos nuevos
a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la
competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización,
los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de
productividad y eficiencia.
Las organizaciones es la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Las organizaciones es la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
COMPETENCIAS
Compromiso organizacional,
conducta ética, cumplimiento de normas, técnicas, procedimientos y políticas
contables, orientación de servicio y trabajo en equipo
• Apoyar a los administradores en la planeación, organización, dirección, control y toma de decisiones de los negocios.
• Apoyar a los administradores en la planeación, organización, dirección, control y toma de decisiones de los negocios.
• Evaluar la gestión de los administradores del ente económico sobre la utilización registros contables básicos, que le permitan conocer, cómo se articula la contabilidad con el negocio.
• Trabajar de acuerdo con las
leyes o demás regulaciones que deben respetarse, sobre todo en el proceso de
toma de decisiones.
PROTOTIPOS PARA EL ESTUDIO Y LOS TRABAJOS DE APLICACIÓN
Esta asignatura es de necesidad indispensable en la
curricular del Ingeniero en Contabilidad y Auditoria, por la necesidad que
existe en el mundo de los negocios y la relevancia de la información financiera
a través de los procesos contables mediante una contabilidad bien llevada que
asegure el crecimiento de las empresas y organizaciones ya que la marcha de
negocios, actividades productivas y económicas en general, no pueden prescindir
de la información contable y financiera, pues esta constituye un recurso
fundamental para alcanzar el cumplimiento de objetivos a través de los medios
más adecuados y decisiones oportunas.
Se destaca que el objetivo de la contabilidad gerencial es facilitar la toma de decisiones por sus diferentes usuarios, si no cumple con este objetivo, la contabilidad pierde su razón de ser.
ÈXITOS
CONTABILIDAD GERENCIAL
Las funciones principales de la gerencia, (de
donde se derivan todas las demás) se pueden resumir en tres grandes áreas de
responsabilidad:
1) Planificación y Coordinación
2) Dirección y Ejecución
3) Control
Cada una de las tres áreas requiere en todo
tiempo de una adecuada toma de decisiones, basada en dos aspectos
fundamentales:
1) la
información cuantitativa y cualitativa y
2) el juicio humano del hombre de empresa.
La Contabilidad provee la información
cuantitativa que debidamente estructurada ordenará los datos de manera que
puedan servir a la gerencia para que juntamente con la información cualitativa
ayude a formar un juicio sobre el curso de acción a seguir. De este modo se
buscarán las alternativas de solución a la situación dada, seleccionando
aquella que corresponda a la decisión a tomar.
La Contabilidad, no es un reemplazante del juicio
humano, como no lo es la computadora ni las matemáticas, pero sí es una gran
ayuda para formar juicio y tomar la decisión que son humanos. Como formar
juicio sin una adecuada información?. Si se usa una gran dosis de adivinación,
o se piensa que una sola información
pueda ser suficiente, se llegará a formar juicios con un alto margen de error
que conducirán a decisiones equívocas y resultados negativos en la vida de la
empresa.
No se debe olvidar, que si bien los números son
absolutos, los valores que ellos representan son relativos en tiempo y espacio.
Consecuentemente al estar la contabilidad expresada en tales valores, mantiene
también esa lógica relatividad y la contabilidad cobra validez, al ser situada
dentro del entorno empresarial y social donde se desarrolla la empresa,
considerando además las condiciones económicas del país, los cambios
permanentes de la ciencia y de las personas y el avance tecnológico acelerado
del tiempo en que vivimos, hasta convertirse en el más valioso sistema de información
que ayuda a sus usuarios, tanto dentro como fuera de la empresa, a tomar
decisiones que conduzcan al logro de los objetivos generales y específicos de
la misma.
Por tanto, si consideramos que en base a la
contabilidad hemos de medir la actuación pasada y programar el planeamiento
futuro sobre las decisiones que se adopten en el presente, debemos cuidar que
los datos reflejados en estados, sean elaborados con la mayor exactitud posible
de modo que satisfagan los requerimientos de información cuantitativa libre de
juicios y opiniones personales o de grupo, hacia el logro de los objetivos.
Los gerentes y no gerentes, tienen mucho que ver
con la información contable, los primeros por tomar acción dentro de la empresa
y los segundos desde fuera de ella. En ambos casos esas acciones son la
consecuencia de decisiones.
Decidir es la primera y más importante labor de
un gerente. Toda empresa por pequeña que sea tiene un gerente, que puede ser el
dueño, quien tomará decisiones que la afecten. Ahora bien, cuando la empresa es
grande o mediana y tiene que trabajar con objetivos comunes a varios grupos,
las decisiones son descentralizadas y tomadas por una persona a nombre del
grupo en base al sistema de delegación de autoridad. En este caso la
información es aún más importante porque la decisión tomada por una persona,
afectará a todo el grupo y finalmente al conjunto de la empresa.
IMPORTANCIA DE LA INFORMACION CONTABLE.
La contabilidad como medio o sistema de
información cuantitativa de una empresa cumple un rol muy valioso en el proceso
gerencial.
Trataremos de resumir su importancia en una
serie de preguntas y respuestas:
- Quiénes necesitan de la información
contable ?
1) Personas o grupos dentro de la empresa
2) Personas o grupos fuera de la empresa
- Qué y cuánta información se necesita ?.
Cada
usuario requiere información parcial o total de ciertos eventos de acuerdo a
sus objetivos, no pudiendo generalizarse para todos los casos la cantidad y
calidad de la información que se precisa. Por tanto los informes contables,
deberán presentarse de manera que los usuarios comprendan claramente aquellos
aspectos que satisfagan sus requerimientos de información. Los datos básicos
son provistos por la contabilidad financiera para todos los usuarios de la
información, pero ellos son ordenados y clasificados en formas diferentes. Así
por ejemplo, al Departamento de Impuestos del Gobierno, le interesa saber sobre
todo, cual es el monto sujeto a impuestos y su composición en grandes rubros,
mientras tanto que al financiador , le interesa conocer la composición de
activos, pasivos y los índices de solvencia de la firma, la comparación con
otros períodos u otras firmas, etc.
Dentro de la empresa, el departamento de
producción deberá conocer en detalle, la cantidad y costo de los diferentes
materiales usados, la mano de obra por productos y los gastos generales de
fabricación, mientras que la gerencia general, solo requerirá el costo total
por producto u otra información aún más general.
- Cada qué tiempo se debe proveer la información
contable ?
Periódicamente. Los usuarios externos requieren
generalmente información anual y en algunos casos semestral. Los usuarios
internos de la empresa, pueden requerirla en períodos más cortos: trimestral,
mensual o semanalmente, o aún diariamente, según su jerarquía o la frecuencia
con que toman decisiones programadas o de rutina. En tales casos, la
información es provista en forma parcial en relación a las necesidades de la
misma.
- Donde se encuentra la información ?.
Todos los datos se analizan, registran y
clasifican en la contabilidad y son resumidos en los tres estados contables más
importantes:
a) el
Balance General,
b) el
Estado de Resultados y
c) el Estado de Cambios en la Posición
Financiera de la Empresa.
La información adicional y específica es
preparada separadamente según los requerimientos del usuario.
- Qué clase de información provee la
contabilidad ?.
La contabilidad financiera provee información
cuantitativa de todos aquellos eventos de la empresa que pueden ser medidos en términos
monetarios, siempre que hayan sido realizados, presupuestados y registrados, de
acuerdo con los principios y convenciones generalmente aceptados, de modo que
se puede tener la misma base de medida, una forma y un lenguaje común a todos
los elaboradores y usuarios de la información contable. Sin embargo, la
contabilidad interna o de gerencia, no precisa seguir estrictamente estas
convenciones o principios establecidos universalmente y establece sus propias
reglas y medidas para cada empresa en particular. Reglas que son determinadas
por la dirección de la misma de acuerdo a sus necesidades, aunque la gran
mayoría de los datos son obtenidos de la contabilidad financiera, este hecho
establece una íntima y dependiente relación entre ambos conceptos.
Características de una buena información
contable.
Para que los datos, convertidos en información
tengan un valor significativo, las siguientes características son esenciales:
- Que sea comprensible.
- Que sea confiable.
- Que sea oportuna.
- Que sea completa.
- Que sea objetiva y libre de juicios personales
o de grupo.
- Que sea económicamente justificable.
- Que sea útil y valiosa en relación al problema
a solucionar y/o a los objetivos de cada usuario.
- La exactitud y verificabilidad son importantes
para los usuarios externos, pero sólo de segundo orden para los fines de la
contabilidad gerencial.
Considerando que el enfoque del presente volumen
está dirigido hacia los ejecutivos de empresa, los diferentes aspectos de
contabilidad financiera, son estudiados con miras a proporcionar a gerentes y
usuarios internos de la empresa, una
visión comprensiva de la contabilidad en forma global, no así del procedimiento
de elaboración y técnica contable por ser propios de los contadores, que
requieren un estudio especializado en el área de la contabilidad financiera.
EL PROCESO DE GERENCIA.
El proceso gerencial, sea en las teorías
clásica, moderna, contingencia y del comportamiento, incluye entre sus
diferentes etapas las cuatro grandes ya descritas por Fayol de: planificación,
organización, ejecución y control, en una secuencia permanente, en la Cuyo
objetivo, en el caso presente, es sólo de situar los campos de la planificación
y el control, donde la contabilidad juega su más importante rol.
DATOS DE CONTABILIDAD GENERAL.
¿QUE ES LA CONTABILIDAD?
Normalmente se piensa que la Contabilidad es un
campo altamente técnico, que solamente pueden entender los Contadores
Generales, Contadores Auditores y otros profesionales. En realidad, casi todo
el mundo practica la contabilidad en una u otra forma. La contabilidad es la
técnica de registrar, interpretar, resumir y analizar, en términos monetarios
la información de la actividad económica. Ya sea que se esté preparando un
presupuesto para el hogar, conciliando la chequera, preparando la declaración
de renta, o manejando una empresa, se está trabajando con conceptos contables y
con información contable.
HECHO CONTABLE. La primera función de un sistema de
Contabilidad consiste en crear un registro sistemático de la actividad comercial
diaria de las transacciones en términos económicos.
Estas transacciones son características de los
eventos comerciales que se pueden expresar en términos monetarios y se deben
registrar en los libros o registros de Contabilidad, estos registros representan
un hecho contable.
FUNCIÓN.
Es registrar cronológicamente los hechos
económicos producidos en la empresa y proporcionar información financiera sobre
la entidad económica.
OBJETIVO.
Quienes toman decisiones administrativas
necesitan información financiera, cuyo objetivo principal es de proveer
información a los usuarios dentro de la empresa y a terceras partes ajenas a
ella, es decir, a bancos, accionistas, acreedores, entidades gubernamentales y
público en general, de acuerdo a los Principios Contables generalmente
aceptados.
PRINCIPIOS CONTABLES.
Existen ciertos supuestos y principios contables
que son reconocidos o aceptados internacionalmente. Es por eso que a estos
principios se les llama: " Principios Contables Generalmente Aceptados
" (PCGA).
Los PCGA incluyen todas las convenciones, reglas
y procedimientos que juntos constituyen la práctica contable aceptada en un
momento dado.
Supuestos son juicios basados en la mejor
evidencia disponible. Los supuestos contables tienen relación con la entidad y
su entorno y con los usuarios de la Contabilidad y sus necesidades.
Los principios contable se deducen de los
supuestos. Los principios contables tienen relación con el Patrimonio de una
organización con los Costos y las Asignaciones de Costos, con la medición de
resultados, con los Activos y con los Estados Financieros de una entidad.
Los Principios Contables se convierten en
generalmente aceptados por común acuerdo. La experiencia, la costumbre y la
necesidad práctica contribuyen a estos principios.
Algunos de los PCGA mas empleados son los
siguientes:
a) Equidad. Es un principio básico o fundamental al que están subordinados el
resto de los principios, y fundamentalmente se preocupa de entregar igualdad de
trato entre intereses opuestos en la Contabilidad.
b) Entidad Contable. las empresas son entidades distintas de sus
dueños.
c) Empresa en Marcha. se presume que no existe un límite tiempo en la
continuidad operacional de la empresa.
d) Bienes Económicos. Los Estados Financieros se refieren a hechos,
recursos y obligaciones económicas susceptibles de ser valorizados en términos
monetarios.
e) Moneda. La Contabilidad se mide en términos monetarios todos sus
componentes.
f) Período de tiempo. Los Estados Financieros resumen la información
en períodos de tiempo conformados por ciclos normales de operación de la
entidad o requerimientos legales.
g) Devengado. La determinación de los resultados de operación deben tomar en
cuenta todos los recursos y obligaciones del período aunque estos hayan sido o
no percibidos o pagados para que queden debidamente relacionados con los
ingresos que generen.
h) Realización. Este principio participa del concepto de
devengado, donde la operación devengada o comprometida queda perfeccionada
desde el punto de vista legal y práctica comercial aplicable y ponderado todos
los riesgos inherentes a la operación.
i) Costo Histórico. Las operaciones se registran a costo histórico
de ellas (producción, adquisición, etc.), y las depreciaciones o correcciones
son meros ajustes a estos valores.
j) Objetividad. Los cambios en el Activo, pasivo o patrimonio
deben ser contabilizados tan pronto puedan ser medidos objetivamente.
k) Uniformidad. Los procedimientos de cuantificación deben ser
aplicados de forma uniforme de un período a otro, y cuando no se proceda de
esta manera deberá dejarse constancia de ello y su efecto.
l) Exposición. Los estados financieros deben contener toda la información y
discriminación básica y adicional que sea necesaria para una adecuada
interpretación de la situación financiera y de los resultados económicos del
ente a que se refieren.
LA ECUACIÓN CONTABLE.
Una característica fundamental de cualquier
balance general es que la cifra total de los activos siempre debe ser igual a
la cifra total de los pasivos más el capital o patrimonio. Esta armonía o
equilibrio de los activos totales con los pasivos totales más el capital o
patrimonio es una de las razones por las cuales este estado de situación
financiera se denomina balance general.
Pero, ¿Porqué los activos totales son iguales
a los pasivos totales más el capital o patrimonio?. La respuesta se
puede resumir en el siguiente párrafo:
Los totales en pesos de ambos lados del balance
general, siempre son iguales, porqué estos dos lados son simplemente dos
apreciaciones de los mismo recursos de la empresa.
La relación de los activos muestran qué recursos
posee la empresa, la relación de los pasivos y del capital o patrimonio nos
dicen quién proporcionó estos recursos a la empresa y cuánto proporcionó cada
grupo.
Todo lo que posee una empresa ha sido
proporcionado por los acreedores o por el propietario. Por tanto, los derechos
totales de los acreedores más los derechos del propietario, son iguales a los
activos de la empresa.
Esto se demuestra mediante la siguiente
ecuación, llamada
“ECUACIÓN DEL INVENTARIO”:
ACTIVO = PASIVO + CAPITAL O PATRIMONIO
|
Otra forma de mostrar la "ECUACIÓN DEL
INVENTARIO", es incorporándole los efectos del estado de resultado
quedando de la siguiente forma:
ACTIVO + PERDIDAS = PASIVO + PATRIMONIO + GANANCIAS
|
PRINCIPALES INFORMES QUE PROPORCIONA LA
CONTABILIDAD.
Para expresar cual es la situación económica de
la empresa la contabilidad nos proporciona diversos informes, siendo los más
importantes para este capítulo: El Balance General y el Estado de Resultado.
EL BALANCE GENERAL.
Es un informe que refleja todo lo que la empresa
tiene, le deben y debe en un momento determinado. para mayor claridad, este
informe consta de tres partes: Activo, Pasivo y Capital o Patrimonio.
EL BALANCE GENERAL. Además nos indica:
- Qué tiene la empresa.
- Que debe la empresa.
- Que le deben a la empresa.
- Quién financia la empresa.
- En que emplea la empresa sus recursos.
- Refleja la situación Patrimonial y Financiera de la
empresa.
ACTIVO.
Indica lo que está a favor de la empresa, es decir,
lo que tiene y lo que le deben. También refleja en qué ha empleado la empresa
el dinero de que ha dispuesto. También comprende los bienes y derechos de la
empresa.
PASIVO.
Indica lo que está en contra de la empresa, es
decir, sus deudas y obligaciones con terceros sean estas a corto y largo plazo.
También refleja de quién obtiene la empresa su financiamiento.
CAPITAL O PATRIMONIO.
Indica la deuda que la empresa mantiene con los
dueños. Es decir el activo menos el pasivo.
EL ESTADO DE RESULTADOS.
Refleja los resultados de la empresa en un
período determinado. es decir, nos muestra:
- Si ha obtenido utilidades o
perdidas.
- A cuánto ascienden.
- De donde provienen.
Todas estas informaciones nos permiten analizar cómo
mejorar la rentabilidad de la empresa.
El Estado de Resultado muestra la situación
económica de la empresa en un momento dado.
USUARIOS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE.
Los usuarios de la información contable los
dividiremos en dos grupos: Los usuarios internos y externos.
USUARIOS INTERNOS.
Pertenecen a este grupo todas las personas que
trabajan en la empresa. Entre ellas podemos distinguir a los administradores,
ejecutivos, y personal operativo y propietarios que participan directamente en
la gestión de la empresa
USUARIOS EXTERNOS.
En este grupo incluiremos a todos aquellos que
tienen una vinculación comercial, económica o de control sobre la empresa. Por
ejemplo clientes y proveedores, bancos, entidades financieras, y el Fisco a
través de diversos organismos de fiscalización o control.
CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA CONTABILIDAD.
Resulta pertinente, también referirse en este
punto a las diversas acepciones que recibe la expresión contabilidad debido a
la diversidad empresarial, por una parte y a la finalidad múltiple que cumple,
por otra parte.
Así encontramos la Contabilidad Administrativa o
Gerencial y la Contabilidad Financiera, donde en la primera el énfasis está
puesto en el uso interno de la contabilidad y su producto la información, y la
segunda es empleada para indicar que el énfasis esta dado en usuarios externos
y terceros interesados en la empresa.
También se habla de contabilidad Tributaria
donde su orientación principal es considerarla como base para la determinación
y cálculo de impuestos.
Por otra parte se habla también de contabilidad
Pública o Gubernamental para referirse con ello a las entidades de carácter
gubernamental y hacer la diferencia con la empresa privada.
Frente a la diversidad empresarial existirán
tantas expresiones compuestas, en que cada una tienden a referirse a tipos
específicos de contabilidad, pero que tienen un fundamento común, a saber:
Contabilidad de Costo, Agrícola, etc.
CONTABILIDAD COMO BASE DE LA TOMA DE DECISIONES.
¿Cómo saben los ejecutivos si una empresa está
obteniendo utilidades o está sufriendo pérdidas? ¿Cómo saben si la empresa es
solvente o insolvente?. La respuesta a ambas preguntas es una sola palabra,
"Contabilidad". La contabilidad es el proceso por medio del cual se
puede medir la utilidad y la solvencia de una empresa. La contabilidad también
proporciona información necesaria para la toma de decisiones comerciales que le
permitan a la gerencia guiar a la empresa a una situación, rentable y solvente.
Es así que estimamos que la información, que
debe entregar la contabilidad en su condición de materia prima de las
decisiones, debe cumplir algunos requisitos de calidad para servir
efectivamente a los usuarios a quienes está dirigida. De la calidad de la
información depende en gran medida la decisión que se adopte y el resultado de
la misma.
En este contexto los requisitos básicos de la
información contable que nosotros consideraremos, obligan a que esta sea:
Significativa, lo que implica que sea verdadera y refleje la realidad de los
hechos económicos; exacta, para evitar ambigüedades; Clara, para favorecer su
comprensión; y este referida a un nivel determinado.
Completa, para proveer los elementos necesarios sin omisiones respecto de
las situaciones informadas.
Económica, en cuanto a que el costo de obtenerla no resulte superior al
beneficio esperado por su utilización.
Oportuna, para que esté disponible en el momento que se necesite; Cuando la
información cumple los tres primeros requisitos, esto es, ser significativa,
completa y económica, se tiene información razonable. Cuando, además, es
oportuna se trata de información óptima.
CONTABILIDAD Y CONTROL
GERENCIAL.
1.- CONTABILIDAD GERENCIAL.
La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee
para recoger la información contable de uso interno. Así, aunque las reglas de
la contabilidad financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la
contabilidad Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de
una empresa determinada.
Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de
la mayoría de las empresas.
Es obvio que se consigue una economía utilizando la información
que brinda la contabilidad financiera para los fines de la contabilidad
Gerencial en aquellos casos de que esto sea posible. Con ello se evita preparar
dos sistemas diferentes para obtener ambos propósitos. Así mismo, existen
principios de la contabilidad Gerencial que tienen amplio campo de aplicación.
Estos principios tienden a dar forma a las prácticas de la contabilidad
Gerencial en un gran número de empresas.
Los vocablos "Contabilidad Financiera" y "
Contabilidad Gerencial" no son descripciones exactas de las actividades
que ellos comprenden. Toda clase de actividad es financiera en el sentido que
todos los sistemas contables utilizan términos monetarios, y la gerencia es responsable
del contenido de los informes de la contabilidad financiera.
CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.
El sistema contable suministra a los gerentes información
necesaria para las operaciones diarias y también para la planeación a largo
plazo. El desarrollo de la información más relevante para las decisiones
empresariales específicas y la interpretación de esa información se denomina
Contabilidad Gerencial.
La Contabilidad Gerencial utiliza las técnicas de la Contabilidad
de Costo y los pronósticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los
ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir el éxito en la
ejecución de estos planes, identificar aquellos problemas que requieren una
atención ejecutiva, y escoger entre métodos alternos para lograr los objetivos
de la empresa.
En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas
específicos para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la
definición del problema, y la auditoria para que ejerza un control que
resguarde los activos de las empresas, verifique la exactitud y confiabilidad
de los datos contables, promueva la eficiencia en las operaciones y estimule la
adhesión a las políticas de la empresa.
OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.
Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial
son entregar a los altos ejecutivos de la empresa la información como
herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le
permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, como
también controlar las responsabilidades del personal a su cargo en logro de los
objetivos de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma
oportuna.
La filosofía de la Contabilidad Gerencial, esta constituida por
cinco elementos básicos que a nuestro juicio serían:
a) LA EFICIENCIA, que es el buen uso de los
recursos de la empresa.
b) LA EFICACIA, que es llevar a buen
término la realización de los objetivos de la empresa.
c) LA ECONOMICIDAD, que es obtener el
objetivo al menor costo posible en beneficio de la utilidad y la rentabilidad
de la empresa.
d) EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad
asegurar que los recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y
eficiente para el logro de los objetivos de la organización.
e) PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, que son conjuntos bien
coordinados de programas de acción que apuntan a asegurar una ventaja
sostenible en el largo plazo. Corresponde a los gerentes de negocios la
formulación e implementación de los planes y acciones estratégicas que sean
congruentes con las directrices generales corporativas, y que se ajusten al
presupuesto asignado a la unidad particular de la organización.
CONTROL GERENCIAL.
Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un
proceso mediante el cual una organización se asegura que la ejecución concuerda
con la planificación. En todo caso, este tipo de control gerencial, permite
conocer las posibles desviaciones entre lo planificado y lo real, con el objeto
de arbitrar las medidas correctivas necesarias, para el cumplimiento de metas y
objetivos planificados.
DEFINICIÓN.
No obstante lo anterior podemos definir que el control gerencial
es el proceso por el cual los gerentes se aseguran que la obtención y uso de
los recursos se efectúen en forma efectiva y eficiente, en el logro de los
objetivos de la organización.
El proceso de control gerencial tiende a ser rítmico, sigue una
pauta y es recurrente mes tras mes y año tras año.
Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total
en el sentido que abarca todos los aspectos de la operación de la empresa.
Un sistema de control gerencial es, o debería ser, un sistema
coordinado e integrado. Esto significa que, aunque la información recogida para
un determinado propósito (presupuesto) pueda diferir de la información obtenida
con otro fin (costo), deben, conciliarse entre sí. En cierto sentido, el
sistema de control gerencial es un sistema único, pero quizás sea más exacto
pensar en él como en una serie de subsistemas interrelacionados.
A
QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL.
Los gerentes de línea (Administración, Producción, Ventas....)
conforman los puntos focales del control gerencial; son las personas cuyos
juicios han sido incorporados en los planes aprobados, quienes deben influir
sobre otros, y cuyo desempeño es medido por la alta dirección.
El personal asesor reúne, resume y presenta la información útil
para el proceso, y realiza cálculos para traducir los juicios de la Gerencia. A
modo de ejemplo podemos señalar que en algunas empresas el departamento de
control es el principal departamento asesor de ella. Sin embargo, las
decisiones de importancia las adoptan los gerentes de línea y no el personal
asesor.
El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que
tienen participación en el centro de responsabilidad de menor importancia de la
empresa hasta los miembros de la dirección superior. El proceso de control
gerencial consiste en parte en motivar a esas personas para que su trabajo sea
hecho en beneficio de la empresa.
PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN.
Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres
humanos, las siguientes dimensiones son críticas para evaluar la calidad global
de la gestión de estos recursos, dentro de la organización:
Principios de la motivación:
·
Satisfacción en el trabajo.
·
Desempeño en el trabajo.
·
Rotación.
·
Ausentismo.
·
Seguridad en el trabajo.
·
Perspectivas de carrera.
·
Ingresos.
De las variables antes señaladas, el control gerencial deberá
estructurar niveles de recompensas o compensaciones para diferentes cargos y
trabajos, como así mismo aplicar alternativas de capacitación y desarrollo de
habilidades de los recursos humanos, todo ello a fin de lograr las políticas,
objetivos y metas de la organización.
2.4.- PATROCINIO DE LA GERENCIA.
Una señal segura de la importancia que le da la gerencia al
desempeño de las funciones, es la acción; básicamente esta acción involucra
felicitar o premiar a un empleado por su buen desempeño, criticar o remover a
éste por causa de su mal desempeño.
2.5.- PARTICIPACIÓN Y COMPRENSIÓN.
El control se ejerce, en parte, imponiendo estándares de
rendimiento esperado y comparando la realidad con estos estándares. Cualquiera
sea el estándar que se adopte, sólo puede servir para control, si la persona
que va a ser juzgada está de acuerdo en que es un estándar justo.
2.6.- INCENTIVOS.
Muchos sistemas de control gerencial basan la fuerza de su
motivación en la actitud y las medidas que adopta la gerencia en respuesta al
desempeño informado. Muchos sistemas unen la remuneración del supervisor a su
desempeño.
2.7.- DIFERENCIAS INDIVIDUALES.
Una función importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el
sistema de acuerdo a las características de las personas cuya supervisión
ejerce. Por ende, el sistema impersonal nunca puede ser substituto para la
intervención personal de la gerencia. Más bien, el sistema es un esquema que
debe ser adaptado por la gerencia para ajustarlo a las situaciones
particulares.
2.8.- CONGRUENCIA DE METAS.
El sistema de control debe ser diseñado de manera tal que las
acciones que realizan las personas estén de acuerdo con su propios intereses y
que éstos sean también los intereses de la empresa. En palabras de la
psicología social, el sistema debe alentar la congruencia de metas, es decir,
debe estar estructurado de forma que los objetivos de las personas que
comprende la organización sean, en la medida de lo posible, consistentes con
las metas de la misma organización.
Aunque no existe una perfecta congruencia entre los objetivos
individuales y los de organización, por lo menos el sistema debe desalentar al
individuo a actuar en contra de los intereses de la empresa.
2.9.- EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL.
Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre
por medio de notas informales, reuniones, conversaciones y aún por medio de
gestos convencionales. Muchas empresas tienen también un sistema formal, que
consiste en emplear algunas o todas las partes que se describen brevemente a
continuación.
2.9.1.- CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN.
La información contenida en un sistema de control gerencial puede
clasificarse en:
·
Entrada y salida planificadas.
·
Información sobre las entradas y salidas reales.
Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y se
realizan estimaciones para resolver en que consistirán las entradas y salidas.
Durante las operaciones reales, se mantienen registros de las entradas y
salidas que efectivamente tienen lugar. Después de las operaciones, se preparan
informes en los que se comparan las entradas y salidas estimadas y reales.
2.9.2.- ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL.
Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial
son: Programación, Presupuestos y Contabilidad, es decir, los gerentes orientan
su control en estas tres direcciones, verifican que la programación efectuada y
las decisiones tomadas sean las necesarias para cumplir los objetivos, y estén
reflejadas monetariamente en los presupuestos, y por otro lado que la
contabilidad gerencial refleje los parámetros necesarios para comparar los
resultados reales con los presupuestados, a fin de sacar las conclusiones, que
permitan corregir las desviaciones que se presenten, y optimizar el desempeño
del capital humano, físico y financiero de la empresa.
2.9.2.1.- PROGRAMACIÓN.
En la fase de programación, se toman decisiones acerca de los
principales programas, en los cuales se ha de participar durante el próximo
período. Estas decisiones pueden formar parte del contexto de objetivos y
estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisión, o pueden representar un
cambio de estrategia. En una empresa industrial los "programas" son,
en general, productos o líneas de productos a los que se agregan actividades
(tales como investigación) que no pueden relacionarse con productos
específicos. Los planes tienen relación con el monto y carácter de los recursos
(es decir, las entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la forma
que han de emplearse estos recursos. Por lo tanto, la información contable
utilizada como base para tales planes, tiende a ser un programa o contabilidad
de costos, y no una contabilidad por áreas de responsabilidad.
2.9.2.2.- PRESUPUESTOS.
Un presupuesto es un plan expresado en términos cuantitativos,
comúnmente en dinero. Cubre un determinado período de tiempo que es, por lo
general, de un año. Los presupuestos se pueden crear para la organización en
general o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro resume los objetivos
de todas las unidades de una organización: Ventas, Producción; Distribución,
Finanzas, etc.. Por eso es así que podemos señalar que el presupuesto
cuantifica las expectativas con la utilidad futura, los flujos de efectivo, y
los planes de apoyo. En el proceso de presupuestación el programa se
confecciona en los términos que corresponden a la responsabilidad de aquellos
que están encargados de ejecutarlo.
EL CONTROL INTERNO
3.1-
Origen y Antecedentes.
El
desarrollo económico de los pueblos derivado de las conquistas de la ciencia en
el campo industrial, ha permitido el establecimiento de grandes empresas. Esto
ha dado por resultado una gran complejidad en la organización y administración
de esas instituciones.
El
comerciante antiguo no tenia problemas de esa especie. En muchos casos, atendía
personalmente la compra, guarda y venta de la mercancía, y, si en ocasiones
ocupaba algun ayudante que le hiciera menos pesada su labor, seguía
invariablemente vigilando y atendiendo el negocio en la totalidad de sus
operaciones.
El
industrial en pequeño trabajaba en forma semejante: el mismo instalaba su
escasa maquinaria; adquiría los materiales y objetos necesarios para la
manufactura, y, en muchos casos, una vez fabricados algunos artículos, salía en
persona a realizarlos.
Estas
personas no tenían necesidad de controlar sus operaciones, ellos mismos las
efectuaban y si resultaba algun error estaban en condiciones de saber
inmediatamente de donde provenía.
A
fines del siglo pasado, cuando se inicio el
desarrollo industrial que ahora estamos palpando, comenzó a observarse la necesidad de control en los negocios. Por lo general, en esa época las empresas se producían por si mismas y en cierta forma a merced de las circunstancias. No se hacían estudios previos para la promoción y organización de las compañías; en realidad, estas nacían por efecto de las necesidades mas imperiosas.
desarrollo industrial que ahora estamos palpando, comenzó a observarse la necesidad de control en los negocios. Por lo general, en esa época las empresas se producían por si mismas y en cierta forma a merced de las circunstancias. No se hacían estudios previos para la promoción y organización de las compañías; en realidad, estas nacían por efecto de las necesidades mas imperiosas.
Como
consecuencia, la administración se encontraba en las mismas condiciones y
seguía la misma ruta de incertidumbre. No se conocían los medios mas
convenientes para la eficiencia del trabajo; la contabilidad rudimentaria tenia
como única función el registro (la más de las veces incorrecto) de las
operaciones del negocio, y la estadística, desconocida o menospreciada, no se
empleaba y si se empleaba, era en forma deficiente.
A
menos que el producto que se fabricara fuera de tal manera necesaria y pudiera
realizarse a un precio tal que absorbería las perdidas causadas por la
ineficiencia de la organización, el fracaso de la empresa era inevitable. El
quebranto de capitales, los errores y el fraude eran el resultado, y en no
pocos casos se carecía de los elementos indispensables para descubrir y
comprobar sus alcances y derivaciones.
Como
el período del crecimiento rápido de los negocios fue acompañado en gran parte
por utilidades substanciosas, la administración enfoco sus energías a la
producción y la expansión, haciendo caso omiso de la eficiencia de sus
operaciones internas. Sin embargo, la situación en los últimos años ha sido
diferente. Hoy, debido a la mayor estabilidad de los negocios y a la lucha por
los mercados, la importancia y trascendencia de la organización y administración
de las empresas están fuera de toda duda. Las utilidades dependen en una forma
mas directa del arreglo científico de las partes componentes de una empresa y
de la buena administración y eficiencia de las operaciones.
El
control interno esta íntimamente relacionado con el estudio de la organización
y administración de los negocios, por lo que es necesario asentar, aunque sea
en forma breve, lo que se entiende por estos dos últimos conceptos, a reserva
de que, posteriormente, se aclare lo que significa el control interno.
La
organización implica proyectar sobre bases científicas la estructura de una
empresa, de manera que las partes que la integran queden ordenadas lógicamente,
a fin de que pueda realizar los propósitos para los cuales fue creada.
La
administración, en cambio, se refiere al trabajo de dirigir, controlar y
supervisar las operaciones de una empresa para alcanzar los objetivos previstos
en la organización.
Si
bien la asignación de funciones del personal representa una parte del estudio
de la organización y administración de empresas, en los tratados sobre estas
materias el problema se enfoca desde un punto de vista muy impreciso, sin
llegar a temas tales como la distribución adecuada de trabajos entre
funcionarios y empleados en el sentido de evitar, o dificultar cuando menos,
los errores y los fraudes y, en general, ejercer un control eficaz sobre las
labores del personal.
Asimismo,
la contabilidad, además de tener como funciones el registro y la interpretación
de las transacciones que se realizan, debe ser uno de los instrumentos de
control primordiales con que cuente la administración para el logro de sus
objetivos.
Un
sistema contable, por bien proyectado que se encuentre, no estará completo si
no garantiza a la administración que los datos que se le presentan el los
estados e informes son correctos, y al mismo tiempo es necesaria la
distribución adecuada de las funciones del personal y el establecimiento de
responsabilidades a través de la contabilidad para evitar, en lo posible, los
desperdicios, los errores y los fraudes y, en general, proporcionar los medios
indispensables para el control efectivo del negocio en sus partes vitales. Esta
es la función del control interno.
3.2
Definición.
Un
sistema de control interno puede definirse como la coordinación del sistema de
contabilidad y de los procedimientos de oficina, de tal manera que el trabajo
de un empleado llevando a cabo sus labores delineadas en una forma
independiente, compruebe continuamente el trabajo de otro empleado, hasta un
determinado punto en que pueda erradicar la posibilidad de un fraude.
3.3
Importancia del Control Interno.
La
necesidad de establecer sistemas de control interno seguramente no fue sentida
mientras las negociaciones no adquirieron el crecimiento extraordinario que han
experimentado en los últimos 40 o 50 años. como se ha dicho ya, la contabilidad
y, después el control interno, han sido una consecuencia del desarrollo
económico de las empresas.
De
la misma manera, en los tiempos actuales, cuando un negocio ha ido creciendo
desde pequeño hasta alcanzar un volumen respetable, su propietario o principal
dirigente se da cuenta de que no le es posible atender un sinnúmero de detalles
que antes constituían su labor mas importante. Entonces piensa en la
conveniencia de delegar sus atribuciones en manos de algunos ayudantes, para
que la empresa pueda desenvolverse en forma satisfactoria; así vemos,
suponiendo el caso de una industria, que nombra a funcionarios especialistas
para las distintas actividades de la negociación, tales como: un encargado de
las compras de materias primas, un superintendente de la fabrica, un jefe de
ventas y un jefe de contabilidad. Estos funcionarios, a su vez, necesitan de
auxiliares para llevar a cabo las labores relativas a su departamento, implantándose
así, la división del trabajo para el logro de un fin común.
En
estas condiciones, el director general o propietario, concreta sus esfuerzos a
la coordinación del trabajo de los funcionarios especialistas, lo cual
constituye un verdadero problema cuya solución se estima como la función mas
importante de la administración de una empresa. Además, para la autoridad
central, el conocimiento y control completo de las actividades que se
desarrollan es primordial para lograr los objetivos señalados, entre los cuales
son comunes a todos los negocios el de procurar la integridad del capital
invertido y hacer producir a dicho capital un rendimiento proporcional al
riesgo que lleve consigo y al esfuerzo que requiera.
La
función de la contabilidad como instrumento de control administrativo esta
unánimemente reconocida en los países de gran capacidad comercial e industrial.
No obstante, un sistema de contabilidad que no este apoyado en un control
interno eficaz, es, hasta cierto punto, inútil, puesto que no es posible
confiar en los datos que arrojen los informes y estados financieros. Salta a la
vista la importancia que tiene no solo para la dirección general, sino para los
jefes de departamento, la seguridad de las informaciones que les proporciona el
departamento de contabilidad; de otra manera, probablemente, podrían formarse
juicios equivocados que redundarían en daños para la empresa.
Todavía
en la actualidad, y aunque parezca mentira, existen algunos hombres de negocios
para quienes los métodos de protección de sus intereses no los conmueven.
Piensan que teniendo “empleados de confianza” están a cubierto de los riesgos
que se derivan del fraude. El tener confianza en los subordinados será muy
correcto, emotiva o espiritualmente, pero es necesario admitir que esta fe da
lugar a exponerse a toda clase de fraudes. Basta decir que la totalidad de los
manejos indebidos en los negocios se deben a empleados que se consideraban
dignos de confianza. En consecuencia, esta es una razón de peso para insistir y
subrayar el valor que posee el control interno para dificultar el que se
cometan malversaciones o fraudes.
3.4-
Objetivos del Control Interno.
En
los párrafos que anteceden se han esbozado las finalidades que se persiguen al
establecer sistemas de control interno; no esta por demás precisar
detalladamente dichos objetivos, con el propósito de esclarecer las dudas que
pudieran haberse suscitado.
De
cualquier modo conviene insistir en la interpretación que debe darse al control
interno. La costumbre ha hecho que uno se refiera al control interno como si
tuviera una identidad separada y única, pero de hecho no sucede así. Constituye
simplemente los fragmentos del sistema de contabilidad juzgados y estimado
desde un punto de vista especial, es decir, como están proyectados y como
operan a fin de producir los resultados que se desean.
Los
propósitos del control interno que vienen a constituir, de acuerdo con lo dicho
anteriormente, el índice de la eficiencia y la medida del valor de los
procedimientos contables, pueden clasificarse en los siguientes principales:
1.
Comprobación de la veracidad de los informes y estados financieros, así como de
cualquier otro dato que proceda de la contabilidad.
2.
Prevención de fraudes, y, en caso que sucedan, posibilidad de descubrirlo y determinar
su monto.
3.
Localización de errores y desperdicios innecesarios,
Promoviendo al mismo tiempo la uniformidad y la corrección al registrar las operaciones.
Promoviendo al mismo tiempo la uniformidad y la corrección al registrar las operaciones.
4.
Estimular la eficiencia del personal mediante la
vigilancia que se ejerce a través de los informes
de contabilidad relativos.
vigilancia que se ejerce a través de los informes
de contabilidad relativos.
5.
En general, para salvaguardar los bienes y obtener un control efectivo sobre
todos los aspecto vitales de un negocio.
El
trabajo monótono y rutinario de asentar en los libros y registro de
contabilidad las transacciones, tiene, como fin primordial, periódicamente la
situación económica del negocio y los resultados obtenidos. La exposición de
datos a los administradores debe ser de tal manera que a primera vista pueda
formarse un juicio del resultado de su gestión y estar en condiciones de trazar
la política a seguir en el futuro. Del mismo modo, en las empresas que lo
requieren, será necesario que los jefes de los departamentos conozcan las
consecuencias de las labores a su cargo con el de ratificar o rectificar los métodos
empleados.
La
misión del control interno constituyen, en este sentido, la garantía de que los
informes, estados y datos generales provenientes de la contabilidad sean
correctos y estén formulados de acuerdo con las necesidades del caso particular
de que se trate.
En
la mayoría de los casos, la ocasión para cometer un fraude surge de la falta de
un sistema de control interno adecuado. Sin embargo, no debe considerarse que
un sistema de esta índole por perfecto que fuera, evite en lo absoluto la
coyuntura de los malos manejos. Siempre existe la posibilidad de la connivencia
entre dos o mas empleados.
Por
otra parte, en caso de que llegara a cometerse un fraude, el mismo sistema de
control tarde o temprano delatará al autor o autores, mas si se cuenta, como es
de desearse, con revisiones periódicas de la contabilidad, ejecutadas por
auditores internos o contadores públicos.
Otros
de los objetivos principales de los métodos de control interno se refiere a que
asen posible, en virtud del mecanismo implantado, la localización de errores
involuntarios que pueden cometerse, y que en algunas ocasiones constituyen
perdida de consideración para las empresas.
En
resumen, si en una empresa existen sistemas de control interno debidamente
instalados, y, en consecuencia, la rutina de las operaciones esta encauzada en
forma conveniente, es posible obtener informes exactos y oportunos acerca de la
explotación en todas sus fases importantes; la negociación se encuentra
protegida en contra de los fraudes y errores, y, además, se conoce la
eficiencia que rinden cada uno de los departamentos o secciones. Solo en estas
condiciones es factible obtener un control firme y ejercer una dirección
completa y eficaz de ese mecanismo complejo que constituye un negocio moderno.
3.5-
Principios Básicos del Control Interno Contable
3.5.1-
Elementos Esenciales en el Control Interno.
A)
Con Respecto a la Organización
1-
Definición de líneas de responsabilidad y autoridad, a ser posible por escrito,
a través de manuales de organización, de organigramas, etc.
2-
Segregación de funciones entre los departamentos o personas que llevan a cabo
la autorización, ejecución, contabilización, custodia y cobro o pago de una
transacción.
3-
El número de empleados bajo la autoridad de un gerente, jefe, supervisor, etc.,
debe permitir una efectiva supervisión.
4-
Existencia de un departamento de auditoría interna que dependa directamente de
la gerencia y se responsabilice de una continua revisión, evaluación y mejora
del control interno.
B)Con
respecto a la autorización, ejecución y control de las operaciones:
1-
Existencia de normas y procedimientos operativos claramente definidos y a ser
posible reflejados en manuales de procedimientos, flujo gramas, etc.
2-
Establecer controles para hacer cumplir las normas y los procedimientos.
3-
Ninguna persona debe tener a su cargo todas las fases referentes a una
operación.
4-
Utilización de planes de cuentas normalizados.
5-
Implantación de un sistema de formularios que permitan documentar correctamente
todas las operaciones de la compañía.
6-
Utilización de archivos apropiados y seguros.
7-
Los activos deben encontrarse debidamente protegidos.
8-
Preparación de presupuesto e implantación de sistemas de costes fiables.
9-
Establecer sistemas de registro, seguros y operativos.
10-
Utilización de cuentas de control y aplicación de cualquier otro procedimiento
que permita comprobar la exactitud de la información contable (recuentos
físicos, conciliaciones, etc.)
Estos
elementos configuran una situación ideal. Se pueden establecer sin dificultades
en grandes compañías, pero resultan más difíciles de aplicar en las medianas y
pequeñas debido al elevado coste de implantación que todo sistema de control
interno implica.
Cualquier
empresa puede aplicar, como mínimo, los siguientes principios:
1)
Supervisión directa y efectiva de la gerencia. Este aspecto tiene una
importancia fundamental en empresas pequeñas, donde la eficacia del sistema
pasa a depender de la supervisión de la gerencia.
2)
Establecimiento de unas normas y procedimientos mínimos.
3)Selección
de personal de calidad. Toda empresa pequeña requiere contratar personal
responsable y de confianza que permita compensar, en parte, la falta de
controles que objetivamente pudieran implantarse.
3.5.2-
Principio General Relacionado con la Evaluación del Control Interno:
El
coste de implantación y mantenimiento de un control interno debe ser siempre
inferior a los beneficios que dicho control pueda proporcionar.
Este
principio puede resultar de difícil aplicación, dado que no siempre es posible
estimar los beneficios que el control proporcionará en el futuro.
Todo
control interno, por muy bueno y eficaz que sea, tiene una serie de
limitaciones que son inherentes al sistema. En el funcionamiento de la mayoría
de los procedimientos de control existen posibilidades de error derivadas de
falta de entendimiento de las instrucciones, errores de juicio, descuidos
personales, fatiga, etc.
Un
buen sistema de control interno garantiza la información contable dentro de
límites razonables pero no con una exactitud total.
El
hecho de que el control interno sea débil o deficiente tampoco significa que la
información contable no sea veraz y exacta.
3.6-
Clasificación del Control Interno.
El
control interno se clasifica en: Control interno administrativo y Control
interno contable.
1-
Control interno administrativo: métodos, medidas y procedimientos que tienen
que ver fundamentalmente con la eficiencia de las operaciones y con el
cumplimiento de las medidas administrativas impuestas por la gerencia.
2-
Control interno contable: métodos, medidas y procedimientos que tienen que ver
principalmente con la protección de los activos y a la confiabilidad de los
datos de contabilidad.
3.7-
Características
Todo
sistema de control interno debe contener las siguiente características:
1-
Organización: de manera tal que se pueda diferenciar la autoridad y la
responsabilidad relativas a las actividades de la empresa.
2-
Autorización y registro operacional: de manera que sea de la atribución del
departamento de contabilidad el hacer los registros de las informaciones y de
mantener el control
3-
Eficiencia: para evitar que en determinado tipo de operaciones intervengan
cuando menos tres (3) persona para evitar fraude.
3.8-
Aéreas en las que podemos establecer un Control Interno.
-Activos
-Efectivo
-Ventas
-Caja
chica
-Inventarios
-Otros.
3.9-
Clasificación y Control de los Activos Fijos.
Los
activos fijos están formados por las propiedades de naturaleza relativamente
permanente, que se emplean en una empresa para sus operaciones sin la intención
de venderlos.
Los
activos fijos pueden ser Tangibles o Intangibles.
1-
Tangibles: si tiene sustancia corpórea, es decir físicos. Como por ejemplo:
Edificios- sujetos a depreciación; Bosques- sujetos a agotamiento
2-
Intangibles: como las patentes, derecho de autor, su valor reside en los
derechos que posee el propietario.
Los
activos están sujetos a depreciación lo cual no es mas que la distribución
equitativa del costo adquirido de un bien mas las inversiones realizada en este
para usarse entre un período estimado de vida.
La
depreciación puede realizarse por tres métodos:
Línea recta, Unidades producidas, Horas trabajadas.
Línea recta, Unidades producidas, Horas trabajadas.
Entre
las medidas de control tenemos:
a)
Establecer su identidad, estableciendo grupos homogéneos y describiéndolos.
1)
Poseer una relación detallada y actualizada
2)
Ubicarlos para efectuar inventarios, realizar reparaciones, calcular
depreciación.
3)
Hacer chequeo periódico de los mismos.
4)
Establecer responsabilidad a la persona que utiliza los activos fijos.
3.10-
Control Interno del Efectivo.
El
efectivo es el dinero que mantiene toda empresa en su cuenta de caja o en forma
de depósito en un banco comercial. Valores en moneda curso legal o su
equivalente contenido por:
-
Efectivo en caja
-
Cuentas bancarias
-
Todo aquello disponible para pagos sin restricción.
Las
medidas de control interno de efectivo están orientadas a reducir los errores y
pérdidas.
La
recepción del efectivo, puede hacerse por tres vías:
A)Operaciones
en el mostrador (ventas)
B)Ingresos
ejecutados por cobradores
C)Remesas
por correos
Las
operaciones en el mostrador son realizadas por las empresas en la tienda. Entre
las medidas de control podemos citar:
1)
Uso de máquinas registradoras y facturas de manera que se facilite el cuadre
diario de estos ingresos.
2)
La conciliación debe ser realizada por un solo empleado que no pertenezca al
área de caja.
3)
Toda recepción debe ser respaldada por un recibo de ingreso.
4)
El cajero no debe tener acceso a los libros de contabilidad.
Los
ingresos realizados por cobradores se controlan manteniendo una vigilancia
estricta a todos los cobradores de manera que:
1)
Diariamente sea preparada una relación de todas las facturas o documentos al
cobro.
2)
Que al final del día, estos entreguen el dinero cobrado junto con la relación
antes mencionada.
3)
Que estos documentos estén bajo la responsabilidad de una sola persona o
preferiblemente por el departamento de cobros y créditos.
Las
remesas recibidas por correo se le encomienda a una persona de confianza que los
reciba y prepare una relación la cual se mandará posteriormente al departamento
de contabilidad. Podemos establecer que el área de efectivo comprende: Caja y
Banco
La
caja se divide en dos:
.
Caja chica
.
Caja general
La
caja chica es el fondo que la empresa emplea para los gastos menores dentro de
la misma que no requieren uso de un cheque.
La
caja general es aquella donde se guarda todo el dinero diario recibido por
diferentes conceptos.
Entre
las medidas de control están:
1)
Tener volantes, ya sean de ingreso a caja o desembolso.
2)
Que estos volantes estén numerados.
3)
Manejados por una sola persona.
4)
La caja general no debe utilizarse para propósitos y retiros operacionales,
para esto fue creada la caja chica.
5)
Depositar el dinero de la caja general.
6)
Todo depósito debe tener anexo los recibos de caja.
3.11-
Métodos utilizados por empleados para robar efectivo.
Existen
infinidad de métodos empleados para robar efectivo. Unos cuantos de ellos se
mencionan a continuación:
a)El
dinero proveniente de las ventas de contado podrá robarse al instante en que se
efectúa la venta. El dinero proveniente de las ventas, que se roba, no se
registra en ninguna factura de las ventas, ni tampoco en una caja registradora.
Este tipo de robo puede ser difícil de descubrirse, puesto que no existen
registros. Es posible que solo una parte del precio de venta se registre en la
caja, robándose el resto.
Medidas
de Control: Centralice las cajas y utilice cajas registradoras que permitan que
el cliente se de cuenta del importe registrado. Entregue al cliente una copia
de la factura o de la nota de venta, o bien el recibo que arroje la caja
registradora. Utilice servicios de vigilancia policíaca.
Los
métodos que a continuación se mencionan involucran manipulación de registros.
b)Se
podrá robar efectivo del dinero proveniente de las ventas, o bien de los cobros
de las cuentas por cobrar a clientes. La cantidad correcta de efectivo habrá de
cargar a caja y acreditar a ventas o a cuentas por cobrar. Sin embargo, a la
hora de sumar las columnas de cargos a caja y de créditos a ventas o a cuentas
por cobrar en el diario de entradas de efectivo, se subestiman. Por lo tanto,
una vez que se haya llevado a cabo la labor de pase a las cuentas del mayor
general, el saldo de la cuenta de caja y bancos habrá de concordar con el saldo
del estado de cuenta que envía el banco, lo que se vera una vez llevada a cabo
la conciliación bancaria. Si se robasen los cheques, será necesario una
falsificación de firma para poder cobrarlos.
Por
ejemplo: Si se recibiera un cheque por $10,000 y fuere posible robarse $1,000,
pero el asiento contable se hiciere cargando a caja por $10,000 y acreditando a
ventas por $10,000, el saldo de la cuenta de bancos en los libros de la empresa
seria mayor en $1,000 al saldo según el estado de cuenta bancario, después de
llevada a cabo la conciliación. Sin embargo, si se sumara de menos en $1,000,
tanto en la columna de cargos a bancos, como en la de créditos a ventas en el
diario de entradas de efectivo, el saldo bancario según los libros y según el
estado de cuenta habrían de concordar, una vez que se llevara a cabo la
conciliación bancaria.
Medidas
del Control Interno: Separe las funciones de quienes reciban el efectivo y de
aquellos que contabilicen dichas entradas. Verifique las sumas del diario de
entradas de efectivo. Compare los cargos que la empresa haga a la cuenta de
bancos, con los créditos que haga el banco conforme aparezca en el estado de
cuenta que envía a la empresa.
c)Es
posible que en diario de entradas de efectivo, los descuentos sobre ventas que
se otorguen a los clientes estén aumentados en relación con los descuentos
realmente aprovechados.
Medidas
de Control: Separe las funciones de quien reciba el efectivo y de quien lo
registre. Revise los asientos del diario de entradas de efectivo en donde se
cargue a la cuenta de descuento sobre ventas y coteje los descuentos
contabilizados con los descuentos que se otorgan. Aparee los asientos en el
diario de caja con el detalle de los depósitos conforme el estado de cuenta
bancario.
d)Es
posible que el efectivo recibido de un cliente se cargue a una cuenta de
gastos; el efectivo se habrá de robar, pero la cuenta del cliente se acreditara
correctamente.
Medidas
de Control: Rastree los créditos a la cuenta de clientes con los
correspondientes cargos a la contra cuenta. Una variante al caso mencionado en
este inciso es el que se cancele como incobrable la cuenta de un cliente
solvente y cuando se reciban los fondos que éste remita para la liquidación de
su cuenta, apoderarse de dichos fondos.
e)Cuando
se efectúa una venta a crédito se podrá cargar a un cliente ficticio. Los
cobros que se hagan al verdadero cliente no podrán registrarse, puesto que no
existe una cuenta para él en los registros. La remesa se habrá de robar.
Posteriormente el saldo del cliente ficticio se carga a cuentas malas.
Medidas
de control: Separe las funciones de quien reciba efectivo y de quien lo
contabilice. Conforme los saldos de clientes; las solicitudes de confirmación
enviadas a los clientes ficticios se habrán de regresar a quien las envío.
Exija que todas las cuentas de clientes que se hayan de cancelar como
incobrables sean autorizadas por un ejecutivo responsable para ello. Una
variante de este método de fraude es el cargarle una cantidad menor a un
cliente en los registros; cuando el cliente envíe su remesa de fondos, la
diferencia entre la cantidad facturada y la cantidad previamente cargada al
cliente en los libros, es robada.
f)Encubrimiento
o “jineteo” del efectivo recibido, involucra el retener el efectivo
recientemente recibido sin correr asiento alguno en los libros. Al momento de
una entrada de efectivo subsecuente, se corre el asiento por la primera remesa,
omitiéndose el registrar de la segunda.
Por
ejemplo: El cliente A remite $100 para abono a su cuenta, el cajero, que a su
vez hace las funciones de tenedor de libros, retiene los $100 y no corre
asiento alguno. Después, el cliente B remite $160 para abono a su cuenta. Al
cliente A se le acredita $100 y al cliente B se le acredita $60. El faltante
continua siendo de $100, pero el faltante en el cliente A ya esta cubierto.
Posteriormente el cliente C remite $120 para abono a su cuenta. Al cliente B se
le acreditara $100 y el cliente C no recibe crédito alguno. El faltante total es
de $120. Estas manipulaciones podrán continuar en forma indefinida.
Medidas
de Control: Separe las funciones de quien reciba efectivo de quien contabilice
esas operaciones. Compare las entradas de efectivo individuales con los
créditos que se han hecho a las cuentas de los clientes. Confirme los saldos de
cuentas por cobrar. Compare los depósitos bancarios con el listado detallado de
las remesas de los clientes.
g)Es
posible que los cheques no reclamados por concepto de dividendos y sueldos sean
robados.
Medidas
de Control: No permita que el cajero o el contador tengan acceso a la
correspondencia, evitando que puedan abrir la que es devuelta. No regrese los
cheques no reclamados al departamento de contabilidad. Exija que los empleados
firmen al recibir sus cheques por concepto de nominas. En forma independiente
envíe la forma W-2 a los empleados al finalizar el año calendario o bien cuando
concluya la fecha de terminación del empleo.
h)Se
podrá robar dinero de los fondos de caja chica u otros fondos. Esta forma de
robo generalmente ira acompañada de la falsificación de las autorizaciones de
los vales de caja chica (u otros), o bien el alterar la cantidad que aparezca
en el vale ya aprobado o bien, el alterar las fechas en los vales utilizados en
un periodo previo de reembolso del fondo de caja chica.
Medidas
de Control: Los vales de caja chica ya utilizados deberán mutilarse para evitar
que se vuelvan a usar; esto también es valedero para vales de otros fondos. Una
persona distinta al encargado del fondo de caja chica deberá controlar los
vales de caja no utilizados. Numere en forma consecutiva todos los vales. Todos
los pagos que se hagan del fondo de caja chica deberán estar amparados por
vales debidamente autorizados.
i)Los
cheques podrán ser falsificados y cobrados. Estos cheques podrán ser destruidos
una vez que el banco los haya cargado a la empresa y los devuelva (costumbre en
los Estados Unidos de América). Si se destruyen y no se corrieron asientos por
dichos desembolsos, los totales de créditos a la cuenta de bancos en el diario
de salidas de efectivo deberán aumentarse; otra alternativa podrá ser el no
contabilizar algunos fondos que se reciban y que se depositen en el banco.
Medidas
de Control: Se deberá llevar un control numérico de los cheques. La persona que
prepara los cheques, o bien, quien los firma, no deberán tener acceso a los
cheques ya pagados por el banco y que los devuelve a la empresa. Se deberán
sumar las columnas del diario de entradas de efectivo, así como del diario de
salidas de efectivo, rastreándose los planes al libro mayor.
j)
Es posible que se altere la fecha de una factura de un proveedor, que ya se
haya pagado, o bien de una nota. Se habrá de formular un cheque, robarlo y
cobrarlo. Si se corre un asiento contable, se duplicara un cargo a una cuenta
de gastos o a un activo. Si no se corre un asiento contable, la columna de
créditos a la cuenta de bancos en el diario de salidas de efectivo deberá
sumarse de mas, de tal forma que el saldo según los libros coincida con el
saldo, según el estado de cuenta bancario, una vez que se lleve a cabo la
conciliación.
Medidas
de Control Interno: Las personas que firmen cheques deberán compararlos contra
las facturas de los proveedores y sus respectivas cuentas por pagar. Las
facturas deberán ser selladas con la indicación de pagadas. La fecha de pago
deberá anotarse en las facturas y en la documentación que las acompañe
imposible de ser alterada. Los funcionarios encargados de firmar los cheques
deberán conocer los nombres de los proveedores. Deberán examinarse los endosos
extraños, tales como los endosos estampados seguidos por otros endosos, por lo
general los de algún individuo. Los cheques deberán ser enviados al correo por
la ultima persona que los firme y bajo su responsabilidad.
k)El
traspaso de los cheques se presenta cuando un cheque girado contra un banco se
deposita en un segundo banco, pero ningún asiento se corre reduciendo el saldo
en efectivo en el primero. Este tipo de transacción se realiza al final de un
mes y no se registra plenamente para poder cubrir un faltante en el segundo
banco. Si el cheque librado a cargo del primer banco no ha sido pagado al final
del mes (pasado por la cámara de compensación), el resultado habrá de ser que
el saldo en la cuenta de bancos habrá de estar excedido.
Medidas
de Control: Compare los depósitos bancarios según el estado de cuenta bancario
con los cargos a la cuenta de bancos (en forma particular los movimientos de
fin de mes). Obtenga directamente de los bancos con los cuales opere la
empresa, estados de cuenta y cheques pagados, quizá una semana después de la
terminación de un mes, si fuere posible (o espérese hasta que se reciba el
siguiente estado de cuenta bancario) y compare los cheques pagados, devueltos
por el banco, con los asientos registrados en el diario de caja. Sume las
columnas del diario de salidas de efectivo y elabore una relación de los
diferentes saldos bancarios.
l)Es
posible que se presente una menor cantidad de descuentos sobre compras
aprovechados, o bien podrán subestimarse al sumar el diario de salidas de
efectivo en donde aparecen registrados tales descuentos o inclusive podrán no
contabilizarse aun cuando en verdad sed hayan aprovechado (posesionándose del
efectivo del descuento no contabilizado).
Medidas de Control: Compare los términos de las facturas de compras con los asientos en el diario de salidas de efectivo y con los cheques expedidos. Verifique las sumas.
Medidas de Control: Compare los términos de las facturas de compras con los asientos en el diario de salidas de efectivo y con los cheques expedidos. Verifique las sumas.
m)Las
nominas podrán manipularse de maneras diferentes:
1-
Aumentando el importe de los sueldos realmente ganados por los empleados.
2-
Aumentando las sumas de los registros sobre nominas.
3-
Añadiendo nombres de empleados ficticios en los registros de nominas.
4-
No dando de baja de las nominas y de los registros los nombres de empleados que
ya no trabajan para la empresa.
5-
Robándose los sueldos no reclamados.
6-
No registrando las deducciones del total de sueldos a los empleados.
El
auditor independiente y el auditor interno deberán estar alertas en todo
momento para prevenir o para poner fin a las prácticas dañinas. Sin embargo, no
puede existir un sistema contable alguno que no pueda ser manipulado por una
persona por si sola o bien confabulada con otra persona. Tanto al auditor como
al patrón les interesa mas prevenir los fraudes que encontrar la huella de uno
ya acontecido.
3.12-
Control Interno de las Ventas.
Sobre
el departamento de ventas podemos decir que este ocupa un papel importante en
la instalación de un sistema de contabilidad.
El
control interno de las ventas comprende procedimientos y métodos con fines de
lograr las políticas establecidas por la empresa.
Cuando
se realiza una venta, al cliente debe elaborársele una factura. Al realizarse
el pago el cajero deberá elaborar un recibo de ingreso a caja. Sin embargo para
del almacén despachar la mercancía estos deben hacerlo mediante un conduce.
Los
formularios que podemos utilizar para un buen control de las ventas son:
1-
Facturas (las cuales entre otras cosas deben especificar los términos de pago –
al contado o crédito).
2-Nota
de despacho o conduce
3-Recibo
de ingreso a caja.
Cada
uno de estos formularios debe tener copias suficientes para ser distribuidas en
los diferentes departamentos/clientes.
La
factura pro-forma es utilizada en gestiones bancarias, sirviendo de base para
la solicitud de divisas ( por ej.) por medio de la carta de crédito, crédito de
suplidor, cobranzas, etc. consta de precios y condiciones de venta de los
productos.
Carta
de crédito: es un documento expedido por un banco comercial a solicitud de un
cliente autorizando a una firma extranjera para que envíe mercancías, según
términos, y que será pagada por el banco de acuerdo al crédito otorgado por el
vendedor. El valor de la misma debe ser igual al de la factura comercial.
Crédito
de suplidor: llamada línea de crédito es ofrecida por bancos comerciales a sus
mejores y solventes clientes; mediante este la empresa puede firmar pagarés
hasta el monto de este crédito para comprar sus mercancías. Puede renovarse
anualmente.
Sobre
el control interno de las ventas podemos decir:
1)
Que estas se realicen acompañadas del comprobante correspondiente.
2)
Que al salir mercancía sea revisada por la persona encargada.
3)
Que los comprobantes sean revisados y contabilizados.
3.12-
Control Interno de los Inventarios.
Los
inventarios constituyen las partidas del activo corriente que están listas para
la venta. Mercancía que posee una empresa en el almacén valorada al costo de
adquisición, para la venta o actividades productivas.
El
control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un
departamento de compras, que deberá gestionar las compras de los inventarios
siguiendo el proceso de compras.
3.13.1-
Métodos para llevar el Control Interno de los Inventarios
Existen
varios métodos para llevar el manejo y control de inventarios, los cuales son:
PEPS (Primero en Entrar Primero en Salir)y UEPS (Ultimo en Entrar Primero en
Salir)
Método
PEPS: tipo de inventario perpetuo que detalla por medio de la Tarjeta de
Control de inventario, las salidas y entradas de las mercancías. Establece que
la primera mercancía que se compra es la primera en venderse o salir.
Método
UEPS: tipo de inventario perpetuo que estable que las últimas mercancías que se
comprar son las que primero se venden o salen.
Entre
las medidas de control interno tenemos:
1)
Hacer conteos físicos periódicamente.
2)
Confrontar los inventarios físicos con los registros contables.
3)
Proteger los inventarios en un almacén techado y con puertas de manera que se
eviten los robos.
4)
Realizar entrega de mercancías únicamente con requisiciones autorizadas.
5)
Proteger los inventarios con una póliza de seguro.
6)
Hacer verificaciones al azar para comparar con los libros contables.
4-
Prevención de Errores e Irregularidades
4.1-
Prevención contra el Fraude.
El
“fraude” se puede definir como la falsedad deliberada de hechos con la
intención de engañar a alguien. Si el propósito de este engaño es la ganancia
personal u ocasionar, daño a otro el fraude puede ser un acto criminal. Al
analizar el papel del control interno en la prevención de actos fraudulentos es
útil distinguir entre errores e “Irregularidades en los registros contables.
Los
contadores utilizan el término errores para referirse a los errores no
intencionales. Las irregularidades, por otra parte, se refieren a errores
intencionales, que ingresan a los registros o informes contables para algún fin
fraudulento. Las irregularidades se pueden sub-dividir aun mas según se trate
de “Fraude de empleados” o de “Fraude de Gerencia”.
4.2-
Fraude de Empleados
El
fraude de empleados se refiere a actos deshonestos realizados en contra de la
compañía por sus empleados. Algunos ejemplos de fraude de empleados son el robo
de activos o el cobro de precio de venta mas bajos a clientes “Favorecidos” el
recibo de “dinero” de los Proveedores, la sobreestimación de las horas
trabajadas. El “Relleno” de cuentas de gastos y desfalco. (el desfalco es un
robo de activos que se esconde mediante la falsificación de los registros
contables).
4.3-
Póliza de Fidelidad
Ningún
sistema de control interno puede proporcionar protección absoluta contra
pérdidas originadas por empleados deshonesto. Por consiguiente muchas compañías
exigen que los empleados que manejan dinero en efectivo u otro activo
negociables estén comprometidos mediante una “Póliza de Fidelidad” es un tipo
de seguro en el cual la compañía aseguradora acepta reembolsar a un empleador
hasta cierto limite una cantidad acordada por las perdidas ocasionadas por
fraude o desfalco por parte de los empleados.
4.4-
Fraude de Gerencia
El
fraude de gerencia se refiere a una falsedad deliberada hecha por la alta
gerencia de un negocio a personas externas a la organización del mismo.
Frecuentemente dentro de este tipo de fraude se incluye la elaboración de
estados financieros fraudulentos tendientes a desorientar a inversionistas y a
acreedores.
4.5-
Mal uso de los Activos de la Compañía
Otra
forma de fraude de Gerencia se relaciona con la mala utilización de los activos
de la compañía para el beneficio personal de la alta gerencia.
4.6-
Impacto del Fraude de Gerencia
El
fraude de Gerencia difiere del fraude de empleados porque la alta Gerencia es
un participante dispuesto en los actos fraudulentos. Una característica del
fraude de gerencia es que ésta utiliza su posición de confianza y de autoridad
para pasar por alto el sistema de control interno y para enriquecerse a costa
de la compañía y/o de personas externas.
MEDIOS DE FINANCIAMIENTO
Modelos de decisión
1. La gestión empresaria: vamos a entender por gestión
empresaria la que fue llevada a cabo por parte de quienes tienen autoridad
formal para dirigir cualquier ente de carácter colectivo es decir dónde deben
accionar personas con el objeto de lograr una meta propia de dicho ente.
la dirigencia empresaria, la que define y debe decidir sobre los
temas trascendentales, que afectan al 20 corrupto, con glosó la estructura
empresaria, la forma de proceder, la contratación de recursos humanos, la
obtención de bienes materiales, el acceso a las fuentes de financiamiento
adecuadas, los procesos industriales y administrativos a emplear y el análisis
del mercado, la competencia, los factores del contexto presente previsibles del
futuro que gana a inducir las decisiones a tomar.
El hombre que estamos analizando, debe tomar decisiones cuyo
desarrollo y efectos se darán en el futuro; y basándose en experiencias
pasadas. Debe asumir el riesgo no asegurable de los negocios o sea el riesgo de
equivocar el rumbo.
Pero existen herramientas que si bien asegura predecir el futuro,
permiten acotar márgenes de posibilidad de ocurrencia de los hechos, conocer
modelos y formas de proceder al de determinadas circunstancias y tomar
decisiones racionales que, siempre, será mejor que las intuitivas, la que se
tomaron en base a un criterio racional, que puede ser transmitido a terceros y
técnicas de predicción que puede transmitirse, es decir que si se equivocan
sabe el por qué; frente a un intuitivo que no sabe bien si quiera porque acertó
y aun cuando lo supiera, voló trasmite terceros, cortando la propia vida del
ente que se basa en sus decisiones.
Herramientas de gestión empresaria: vamos a dar una serie
herramientas propias de la gestión empresaria que sirve para apoyar la toma de
decisiones y, posteriormente, analizar el efecto sobre la empresa y su
pertinencia o no al logro del objetivo.
La primera herramientas que vamos a analizar es la teoría de
los sistemas que nos va a ayudar a ubicarnos en el contexto en que se toma
las decisiones empresaria; luego veremos una serie de modelos de precisión
que se puede emplear, adaptándolo a cada realidad; debemos el análisis de
situaciones por medio de índices y coeficientes; las técnicas de
conducción del personal por el conocimiento de las relaciones humanas
alzas que influye en en el comportamiento de las personas; las estrategias
de comercialización orientadas a las decisiones sobre producto, precio,
comunicación y canales de distribución; los sistemas informativos de nivel
gerencial para el control superior y algunas orientaciones sobre estilos
de administración, en especial la administración por objetivos señalando
en cuanto sea abstinente, las nuevas escuelas o modalidades, cuando el control
de calidad total, de nuestros días.
2. La decisión: podemos definir la
decisión como la ocupación por la alternativa que mejor cubre el objetivo
desafiado, si nos referimos a una decisión racional y meditada.
Proceso decisorio la decisión, tomada en
este nivel de significación racional, si un proceso que se pararemos en cuatro
etapas:
1. El planteó el problema, que es el momento en que definimos
cuales el y conveniente, para lograr el objetivo que decíamos superar. El
espacio incluye un claro conocimiento de ese objetivo, de otra forma estaremos
definiendo mal el problema, como sería si un competidor oponente obtiene un
premio deseado y estamos pensando en que ha sido bajo cohecho, sin pensar en la
posibilidad de ser superior a lo nuestro; en este caso la próxima vez
ofreceremos un soborno e iremos a la cárcel; si, en cambio partimos de la base
que el problema pudo ser nuestra deficiente o menos eficiente preparación y nos
concentramos en este aspecto seguramente nos irá mejor en el segundo intento.
2. La búsqueda de alternativas, que es la etapa en la cual
verificamos de cuantas formas podemos superar el problema bien planteado antes.
En el caso propuesto sería mejorar solos nuestra preparación, buscar quién nos
oriente, adquirir elementos más modernos y completos para llegar al punto
desafiado. Así como definir mal el problema los desvío del camino recto,
incluido el creativas de de bajo rendimiento, o cerrar la entrada de
alternativas en un momento, no se acarrea el riesgo de perder el tiempo en
alternativas que no satisfacen al objetivo y dejar afuera alternativas mejores
que las propuestas.
3. El vuelco a un modelo predictivo, que es la etapa en la que establecemos
los valores a asignar al resultado que cada alternativa a Río de. En el ejemplo
anterior esa escala puede estar por el costo, o por la seguridad que cada una
nos da o por una combinación de ambos aspectos, estableciendo, por ejemplo un
costo máximo y un porcentaje de seguridad del resultado final mínimo. En el
caso podemos decir que la alternativa de nuevos aparatos cuya tecnología
aseguran el éxito serían las más costosas, la preparación propia la menos
costosa que nos aseguraría el resultado exitoso.
4. La toma de decisión que es el paso final y consiste en uno de
dos caminos.
a) si hemos cumplido bien los pasos anteriores, el modelo abra
discriminado entre las alternativas indicando claramente cual tiene un contagia
más aproximado a los efectivo, o
b) si el modelo no discrimina porque dos o más alternativas dar un
resultado igual o muy parecido (tal que no me permita decir que, en realidad
son diferentes), debo tomar la decisión en base a distintos criterios a los
empleados (porque con ellos el llegado a una indefinición).
Los modelos de decisión: un modelo es una
representación simplificada de la realidad que emplea para facilitar la toma de
decisiones, procurando disipar las incertidumbres sobre el futuro que es el
ingrediente más inquietante en la tarea decididor. siguiente información conoce
comportamiento pasado, no puede precisar con exactitud qué va a suceder en el
futuro, tiempo en el que lo que decida, va a generar consecuencias en la
empresa.
Ventajas: las ventajas de un sistema de visiones
utilizando modelos y es que no sólo la planificación se ve favorecida se nota
de en el control posterior y concomitante de lo real frente a los
presupuestado.
El propio proceso de aprendizaje permite corregir errores y
replantear los mismos modelos y esa característica hace que el conocimiento sea
a una tribu a partir de donde se dejó la última vez.
La explicación del modelo y sus fundamentos permite mejorar la
coordinación de esfuerzos por el logro del objetivo, al poder ser exhibido y
discutido a los demás interesados participantes.
Limitaciones: sin embargo existen
limitaciones que es necesario conocer:
a) no se trata de una representación de la realidad y no de la
realidad misma, de manera que lo que se logra, a pesar de su apariencia, pues una
cosa tan sino aproximadas, de manera que con cuando la diferencia entre dos
alternativas resulta no significativa, por más que una parezca con mejor
médicamente podemos concluir y debemos considerar ambas equivalentes, o dicho
en otros términos, el modelo no ha discriminado entre ambas, pueda subjetivo.
Debe existir un margen de significa actividad para poder decir que se trata de
opciones diferenciadas.
b) como no se pueden incluir todas las alternativas posibles, se
corre el riesgo de haber incluido algunas no relevantes y desechado otras de
mayor relevancia.
c) se pueden tomar relaciones entre la variables de los modelos
que no sean las apropiadas, o tomar parámetros que sean variables o viceversa.
El enfoque de la teoría del acuerdo: para tomar acuerdos en
forma razonable y aceptamos alguna especie de denegación. En cuanto sea posible
nuestra teoría del acuerdo habrá de basarse en números y luego a la. Incluso en
los casos en que y como consecuencia natural de un proceso, parece que se puede
contar con los números tampoco pueda darse por cierto que los mismos a los
correctos que. Por lo tanto, tenemos que investigar con todo detalle los medios
al nuestra disposición que nos sirve para medir el grado en que se han logrado
los objetivos.
Establecimiento de una medida de compensación. En nuestro un
planteamiento de los problemas de acuerdos hemos sugerido que quien toma el
acuerdo o decisión cuenta con varias estrategias asequibles no, que
tienen uno o más objetivos que intenta alcanzar, y que además, se
producirá un estado natural y, junto con la estrategia que escogió,
determinarán el grado que realmente habrá de alcanzar en su objetivo. Lo que
necesitamos es una medida para esta utilidad, medida a la que, muy
apropiadamente, y llamamos a ver tilda de compensación.
La idea de utilidad y de una medida para la misma, tal como lo
hemos mencionado antes, en algo de lo que se han ocupado durante largo tiempo
todos los economistas. Embargo, el interés por medir utilidad, que ha sido
resultado de la aplicación de la teoría del acuerdo, ha llevado al nuevos
enfoques del problema.
El primer punto de importancia en que la utilidad se define al
base de términos subjetivos. Es utilidad para determinado individuo por
determinada organización y no utilidad a base de términos generales y
abstractos. Esto tiene como resultado inmediato ciertos problemas referentes a
la comparación de la utilidad para individuos distintos. Lo hay manera de
comparar las utilidades de individuos distintos.
El segundo punto, la esencia de la cuestión, es que hasta cuando
los como objetivos parecen tener una medida natural (por ejemplo, la ganancia),
y no por ello se infiere que la medida evidente tenga que ser una medida de la
utilidad para quien toma el acuerdo. En otras palabras cuando la posición final
resulte para quien toma el acuerdo se mide a base de los muros del objetivo,
pueda ver una medida de utilidad completamente distinta de la que implicaría la
medio natural.
Estrategia y estados naturales: las retrate en las que
basa en lo recursos que quiebran bajo el control de quien toma los acuerdos. La
estrategia que escoja constituida su acuerdo respecto a lo que hará con los
recursos que tienen bajo su control. El empleo la palabra "recursos"
es justificable puesto que en algunas estrategias asequible los negocios
siempre se compone de alguna especie de disposición de recursos. El tiempo y
esfuerzo del propio funcionario ejecutivo puede quedar también incluidos. Todos
los talentos capacidades y experiencia son recursos de la organización.
Puede parecer que para todos los problemas realista de acuerdos al
Lumpur limitado estrategias posible la verdad es que hay a menudo gran cantidad
pero hay también diversos factores que sirven para limitar el número de
estrategia que se consideraría verdadera posibilidades en un problema dado de
acuerdos. Diremos que se considerará inaceptable toda estrategia que viole
cualquier ley de hay toda una larga de estrategias prohibida hablarle en el que
se refiere a las colisiones entre competidores.
En realidad, aunque no hubiese restricciones contra las malas
prácticas, cualquier compañía que tuviera puesto el ojo en objetivo de
relaciones públicas titubear ni la antes de recurrir a ellas. Esto indica que
existe una restricción todavía más fundamental para las estrategias la ley
especial, naturalmente reflejo de las mismas. La mayor parte de la compañía
procura limitar sus estrategias a las que está en concordes con las prácticas
socialmente aceptadas en aquel momento y lugar. En tal restricciones auto impuestas
se conocen con el nombre de política. La política se aplica aquellas
situaciones no previstas por la ley, a parte de la política primordial de no
violar a que ya. La política releva al funcionario ejecutivo de la necesidad de
tener que examinar un gran número de posibilidades con lo que le ahorra tiempo
para que pueda dedicarlo a las estrategias que haya que explorar.
Las estrategias que pueden eliminarse en grupos mejor que por
unidades son estrategias generalizada. Existe cierto número de sistemas para
generalizar las estrategias, de manera que se las puede aceptar o rechazar por
clase. Nuestro propósito de demostrar que la ley, las costumbres sociales y la
política proporciona en la misma clase de discriminación. Por regla general,
las estrategias eliminadas mediante estos principios son las que producirán
conflictos graves destrozos objetivos de la organización y los objetivos de
importancia para la sociedad. Este tipo de conflicto tal que la organización no
quiere verse colocadas en las que son de tener que escoger entre sus propios
objetivos y los de la sociedad. Puesto que la situación de tener que elegir el
comprometedora los principios están arraigados aquí en toma acuerdos. Nunca
llega ni tan siquiera a tomarlas en consideración a.
Hay otras esferas de la que quien toma curdos actúa de la misma
forma, pero no siempre con resultados deseables. En verdad que logró eliminar
un gran número de posibilidades, pero de entre las mismas hay soluciones óptima
que posee un pone de ninguna manera a las metas sociales, legales, o de
política. Esta restricción adicional de las posibilidades de estrategia se
manifiesta de dos maneras: 1), aceptación pensada de los contendientes y
costumbre determinada industria, y 2) la del gana personal a tomar en cuenta determinadas
clases de cambios.
El hecho de que nunca se torna en cuenta muchas estrategia debido
a y sucesores psicológicos no constituye, al modo de ver de nadie ninguna
ventaja. La dirección una empresa que durante toda su existencia ha estado
situada en una región determinada puede sentir profunda antipatía por la sana
estrategia de purgar la compañía a un nuevo emplazamiento en el que se cuente
con costo más bajos de mano de obra porque, así como con otra ventaja de
importancia vital. Lo disuasoria psicológicos por el reconocimiento de
estrategias posibles reduce en el problema de acuerdos, pero muchas veces la
economía se obtiene, incluso multiplicada, a costa de rebajar simultáneamente
el grado de revitalización del objetivo.
Con respecto a las costumbres de cada ramo, muchas son ciertamente
beneficiosas. Pero muchas otras sirven de restricción al número de estrategias
posibles, grosor ni beneficiosas vivendi era respecto al grado de realización.
El tomarlas en cuenta lo añadiera nada la suma total de estrategias posibles y
si reducirá mucho el tiempo el funcionario ejecutivo. Por lo tanto, la
inclusión de estrategias de sus sagas con elevadas compensaciones quedará
reservada para un acto creador por parte de quien tomará acuerdo.
Se está o naturales y de muchas características comunes con las
estrategias de. Aquí también quisiéramos estar en posibilidad de descubrir y
reconoce tantos abono trole, tuviera pubs. Pero toser, al enfrentarnos con un
no abrumador de ellos quisiéramos saber cómo clasificar los de manera que no
tuviésemos que está ardiendo cada detalle de cada una de sus formas posibles.
El descubrimiento de estaba naturales difícilmente viene limitado por ley, las
costumbres sociales una política. Ni tampoco los afectados las costumbres mercantiles.
Por otra parte, los difusores psicológicos desempeñan cierto papel el
descubrimiento de los los estaba naturales pertinentes exige una exploración
sistemática, la total utilización de la experiencia, y, si se tiene suerte,
algo de visión creadora.
Las estrategias competidoras constituye en una clase especial
dictado naturales. Ahora bien, está perfectamente claro que no hemos de poder
imaginar más posibilidades estrategias para nuestro enemigo que la que podemos
imaginar para nosotros mismos. Si no va Lugo, no siempre es este el caso.
Alguna vez se competidores en una situación distinta a la nuestra respecto
magnitud, parte conquistado en el mercado, líneas de productos, etc. muchas
veces carecemos de información suficiente acerca de competidor y esto perjudica
en la manera nuestros esfuerzos para predecir sus posibles formas de
comportarse. Lo único que sabemos es que su comportamiento no lo habrá dictado
el azar.
Análisis de la matriz de compensaciones.
Una matriz vez, sencillamente, un alineamiento de cifras en dos
dimensiones; en hileras y en columna. La representación en forma de matriz de
los problemas de acuerdos resultan muy conveniente debido a que podemos
disponer que las hileras sean las estrategias asequibles (una hilera para cada
estrategias) y las columnas serán lo estado naturales, inclusive la estrategias
competidoras (una columna para cada estado natural).
La matriz de compensaciones se limita a proporcionar un medio de
presentar fácilmente la información pertinente.
Certidumbre, riesgos e incertidumbre
la toma de un acuerdo en estado de certidumbre ocurre cuando
tenemos un problema de acuerdo en el que con toda certidumbre sabemos cuál será
el estado natural que habrá de ocurrir. Esto quiere decir que nuestra matriz de
compensaciones no tendrá más que una sola columna. Bastará con leer la columna
de arriba abajo para encontrar cual es la compensación más elevada, y esta
constituida la estrategia o tipo. La dificultad está en que pueda haber un
número tan enorme de hilera que fue absolutamente imposible enumerarlas que un
problema tan modesto pueda producir tanto cegueras en su más triste
compensaciones puede ser algo sorprendente pero sirve para mostrar que tomar
acuerdos a certidumbre total puede constituir un verdadero problema. Por lo
contrario, existe un gran número 3 de tal clase de problemas de acuerdo de
negocios que quedan dentro la categoría de la toma de acuerdos en estado
certidumbre.
La segunda clase de problemas de acuerdo cerda cuando existe
cierto número de estado naturales cuyas probabilidades de que se produzca son
conocidas por quien tomara por: esta clase de acuerdos o decisiones se llama:
tomar acuerdos en estado de riesgo. Lo más típico los problemas de negocios
que es que, si se conoce la distinta proveería de de los estragos naturales,
tal conocimiento se deba a haber determinado la frecuencia con que se dieron en
el pasado.
La tercera clase de problemas de acuerdo a ustedes tomar
acuerdos en estado de incertidumbre ,en el que se ignoran las
probabilidades de que se produzca los diversos estaba naturales. Estos
problemas surgen siempre que no existen avances de experiencia anterior que
permita calcular las probabilidades de que ocurra los Estados naturales
pertinente.
LA RESPONSABILIDAD Y LA
POSIBILIDAD DE CONTROL.
La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas,
entregados en manos de los gerentes, variará de acuerdo a la posibilidad de
ejercer control sobre las variables incontrolables que este logro implica, es
decir, cuando los gerentes ejercen un mayor control sobre las variables que
influyen mayoritariamente sobre su desempeño y las tareas bajo su control, el
logro de alcanzar su objetivo es más tangible y al alcance de sus posiblidades,
sin embargo esto no siempre es posible ya que cada día las interrelaciones del
recurso humano que participa es más compleja y variada.
6.1.- LA POSIBILIDAD DE CONTROL.
Es el grado de influencia que tiene un gerente específico sobre
los costos o ingresos u otras partidas de que se trate.
Un costo controlable es cualquier costo que esté sujeto a
influencia de un determinado gerente, de un centro de responsabilidad, por un
espacio de tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por áreas de
responsabilidad excluirán de forma ideal todos los costos incontrolables del informe
de desempeño de un gerente o separarán estos costos de los controlables.
En la práctica la posibilidad de control es difícil de fijar con
precisión: Son pocos los costos que se encuentran claramente bajo la influencia
única de un gerente, los gerentes y otras personas que con frecuencia trabajan
en grupos o equipos, lo que hace difícil el control. Al integrarse otras
variables entregadas por los componentes de estos grupos o equipos, también
deben hacer frente a contratos poco deseables con los proveedores o con los
sindicatos contraídos por sus predecesores.
Debemos cuidarnos de la insistencia excesiva en la posibilidad de
control. El centro de atención básico debe concentrarse en la información o el
conocimiento, no en el control.
La pregunta clave es, ¿quién es el mejor
informado?.
Dicho de otra manera ¿quién es la persona que nos puede decir más
sobre la partida específica, con independencia de la capacidad de ejercer
control personal?.
Por ejemplo, a los gerentes de compras
se les puede responsabilizar por el costo total de las compras, no debido a la
capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de predecir precios
incontrolables y explicar los cambios incontrolables en los mismos.
Los informes de desempeño de los centros de responsabilidad
también pueden incluir partidas incontrolables, debido a que su inclusión
pudiera cambiar el comportamiento en la dirección que desea la alta
administración.
6.2.- RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE.
Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los
acontecimientos fuera y dentro de la organización afectan las medidas del
desempeño de los gerentes.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
La administración por objetivos, es aquella que se realiza en
conjunto con el subordinado, para definir un objetivo específico en un plazo
fijado para su realización y cuya terminación es verificable, es decir, hay una
preparación conjunta entre jefe y subordinado dentro de un marco de referencia
para cumplir un objetivo, que es revisada en conjunto en determinados momentos
cuando se necesita, hasta obtención.
Un enfoque de Administración por Objetivos (APO) puede ayudar a
superar los problemas y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la
incertidumbre o los riesgos y la falta de control. De acuerdo a este procedimiento
el subordinado y su superior, en forma conjunta, elaboran el grupo de metas u
objetivos del subordinado y los planes para lograrlas en un período posterior.
La atención se centra en los resultados presupuestados, de acuerdo al grado de
incertidumbre, interdependencia y limitaciones de las medidas contables.
El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos
deseables a los gerentes y están más dispuestos a correr riesgos y aceptar
nombramientos en centros de responsabilidad de menos éxito.
En resumen, siempre que sea posible se deben establecer
distinciones entre las partidas controlables y las incontrolables. Sin embargo,
se podría asignar responsabilidades financieras a los gerentes, aún cuando la
posibilidad de control quizás sea mínima. La prueba final es la información y
el comportamiento que producirá el sistema de medición, es decir,
¿En qué se desea que se interesen los
gerentes de los centros de responsabilidad?
(No pueden prestar atención
a costos que no les han sido asignados) y
¿Cuánto desea,que se interesen?
(El método de asignación del costo quizás les dé más o menos
control directo sobre el importe de los costos que se les carguen)
7.- IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y LA
ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS.
Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no
maximizar una sola medida como pudiera ser la utilidad de operación. En lugar
de ello se insiste en que obtengan una utilidad de operación presupuestada.
La elaboración inteligente de los presupuestos puede superar muchos
de los problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas de
desempeño de uso común, tales como la utilidad o el rendimiento sobre la
inversión y con frecuencia los planes toman forma en un presupuesto de
contabilidad por áreas de responsabilidad. Además se pueden medir varias
submetas, como pueden ser los niveles de innovación de productos, la calidad,
la participación en el mercado y el entrenamiento de la administración. Después
se evalúa el desempeño del subordinado en relación con esas metas
presupuestadas convenidas.
8.- RENTABILIDAD Y SOLVENCIA.
La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros
claves en mente: El primero consiste en obtener una utilidad. El segundo
consiste en mantener una solvencia, es decir, tener disponible suficiente
dinero para pagar deudas a medida que lleguen a su término. Claro está que
utilidades y solvencia no son los únicos objetivos de los gerentes. Existen
otros, por ejemplo el generar empleos a la gente, crear nuevos productos, proporcionar
más bienes y servicios a menor costo. No obstante, es claro que una empresa no
podría cumplir estos objetivos mientras no pase las dos pruebas básicas de
supervivencia: rentabilidad en operaciones y solvencia.
Una empresa es una agrupación de recursos destinados por una
persona o grupo de personas, quienes esperan que la inversión aumente en valor.
Sin embargo, la inversión en cualquier empresa determinada constituye sólo una
parte de una serie de inversiones alternas disponibles. Si una empresa no logra
una utilidad tan buena como la que hubiera obtenido con inversiones alternas,
se recomendará a sus dueños vender o terminar el negocio e invertir en otra
cosa. Una empresa que opere continuamente con pérdidas, eventualmente agotará
todos sus recursos y dejará de existir. Por tanto, para poder operar en forma
exitosa y sobrevivir, los dueños o administradores de una empresa deben
dirigirla de tal manera que genere una utilidad razonable.
Se dice que aquellas empresas que tienen suficiente dinero para pagar
sus deudas oportunamente son solventes. Al contrario, una empresa que no tiene
capacidad de cumplir con sus obligaciones a medida que estas venzan, se dice
que es insolvente. La solvencia debe ser uno de los objetivos fundamentales de
cualquier empresa, puesto que un negocio que se vuelve insolvente puede ser
obligado por sus acreedores a terminar sus operaciones y también su existencia.
PUNTO DE EQUILIBRIO.
En todas las empresas un dato de mucha importancia es saber cuánto
es preciso vender para cubrir todos los costos y gastos. Para realizar este
análisis se dividen los costos totales en costos fijos y costos variables.
COSTOS FIJOS.
Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las
ventas que realicen, es decir, se consideran independientemente del volumen de
producción o de actividad en general. Como ejemplos tenemos: Arriendos, primas
de seguros, electricidad, combustibles, etc.
COSTOS VARIABLES.
Sólo se tienen si la empresa está funcionando porque dependen del
volumen de actividad: si la empresa detuviera su actividad, los costos
variables serían cero. Ejemplos de estos : Suministros, comisiones, etc.
COSTOS TOTALES.
Están comprendidos por la suma de los costos fijos más los
variables.
COSTO
DE OPORTUNIDAD.
Es el valor que se gana o se pierde, al aprovechar o no una
oportunidad que se le presenta, para producir, vender, comprar, invertir, etc.
PUNTO DE EQUILIBRIO.
El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de
actividad de la empresa en el que los ingresos totales son iguales a los gastos
totales, por tanto no hay pérdidas ni utilidad. A partir de ese punto cada
nueva unidad vendida dejará una utilidad y antes de llegar a ella habrá una
pérdida, por ello es muy importante para el empresario saber en qué nivel de
ventas está el punto de equilibrio de su empresa.
Este análisis se puede realizar de forma aritmética y gráfica,
vamos a desarrollar ambas posibilidades con un ejemplo:
"Una empresa tiene unos costos fijos de $20.000, sus costos
variables son $3 por unidad y sus ingresos son de $8 por unidad (vendida).
Como se dijo anteriormente los costos fijos son independientes del
volumen de producción y nivel de ventas de la empresa, por ello su gráfica será
una línea horizontal a la altura de $20.000, en el eje de los pesos ($) y
paralela al eje de las unidades.
Los costos variables dependen del nivel de producción y ventas de
la empresa y van subiendo desde cero para ninguna unidad, luego serán $3 para
una unidad, $6 para dos unidades, y así sucesivamente.
Los costos totales son la suma de los costos fijos más los costos
variables. Los $20.000 de costos fijos los tiene la empresa, se produzcan o no
se produzcan unidades, por tanto, los costos totales serán $20.000 para ninguna
unidad, $20.003 para una unidad, $20.006 para dos unidades,...
Los ingresos son cero si no se vende ninguna unidad, pero crecen
más de prisa que los costos variables, $8 para una unidad, $16 para dos
unidades, $24 para tres unidades,... Por ello la línea que representa los
ingresos crece más de prisa que la de los costos. Hasta que llega un momento en
que las dos líneas se cruzan. En ese punto los ingresos son iguales, por ello
no hay utilidad ni pérdida, éste es entonces el Punto de Equilibrio o Umbral de
la Rentabilidad.
Gráficamente, esto sería así:
Ejemplo:
Costos Variables por valor de.............. $ 3,= la unidad
Costos Fijos por valor de ......................$ 20.000,=
Precio Venta por valor de .....................$ 8,= la unidad
Y los Costos Totales son la suma de CV + CF, la representación
gráfica es la siguiente:
CONTABILIDAD GENERAL
CONTABILIDIDAD DE GERENCIA
TIPOS DE CONTABILIDAD
PRINCIPIOS BASICOS DE CONTABILIDAD
CURSOS DE CONTABILIDAD
CONTABILIDAD GENERAL
CONTABILIDIDAD DE GERENCIA
TIPOS DE CONTABILIDAD
PRINCIPIOS BASICOS DE CONTABILIDAD
CURSOS DE CONTABILIDAD
PARTIDA DOBLE
SISTEMA DE CONTABILIDAD
PROCESO CONTABLE 1ERA PARTE
PROCESO CONTABLE 2DA PARTE
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